六西格碼職責(zé)：MBB(Master Black Belt\黑帶大師):

·      負(fù)責(zé)確認(rèn)公司六西格碼管理的開展計劃和項目收益及發(fā)展方向。

·      確保六西格瑪管理在公司的嚴(yán)格執(zhí)行。

·      負(fù)責(zé)公司BB人員的培養(yǎng)及能力的發(fā)展。

·      負(fù)責(zé)項目進(jìn)展檢查、回顧，及關(guān)閉以符合公司的要求和需要。

BB(Black Belt\黑帶):

·      精通六西格瑪工具及其應(yīng)用。

·      負(fù)責(zé)公司的綠帶培訓(xùn)及優(yōu)化六西格瑪團(tuán)隊的運(yùn)行機(jī)能。

·      整個項目開展過程，大力支持項目擁有者和倡導(dǎo)者。

·      在項目開展過程中具有推動、溝通和教導(dǎo)作用。

Champion（倡導(dǎo)者）:

·      在職責(zé)范圍內(nèi)為改善項目而建立和維護(hù)廣泛的目標(biāo)。

·      負(fù)責(zé)項目資源的挖掘及磋商。

·      解決團(tuán)隊成員之間，或團(tuán)隊外的人之間等出現(xiàn)的問題。

·      與過程擁有者一起工作，保證項目有一個穩(wěn)定的結(jié)論（保證控制計劃在改進(jìn)Y上是有效的）。

·      為團(tuán)隊的信譽(yù)負(fù)責(zé)任。

·      利用DMAIC工具解決日常問題。

GB(Green Belt\綠帶):

·      領(lǐng)導(dǎo)和/或參與六西格瑪項目團(tuán)隊。

·      理解和應(yīng)用六西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ?/span>

·      積極履行項目開展活動及任務(wù)。

Project team(項目團(tuán)隊)：

·      由項目所涉及的有關(guān)職能（如：技術(shù)、生產(chǎn)、工程、采購、銷售、財務(wù)、管理等）人員構(gòu)成，

·      根據(jù)項目性質(zhì)和范圍確定，人數(shù)規(guī)定在由5-10人組成，并且包括對所改進(jìn)的過程負(fù)有管理職責(zé)的人員和工程師、技術(shù)員等。

·      參加項目會議，與小組其他成員合作，完成會議決議項目及組長安排的工作。

經(jīng)濟(jì)效益評價小組：

·      由成本控制部經(jīng)理擔(dān)任組長，負(fù)責(zé)核算各事業(yè)部六西格瑪項目的經(jīng)濟(jì)效益。

·      負(fù)責(zé)制定、更新核算辦法、解決項目效益核算中的具體問題，并對各項目組的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行評審。

六西格瑪管理的戰(zhàn)略目標(biāo)

1>樹立并確切落實(shí)六西格瑪管理宗旨：改進(jìn)質(zhì)量,提升流程效率、經(jīng)濟(jì)效益，降低資源成本，提高客戶滿意度。

2>規(guī)劃期為二年，本期內(nèi)建立起功能完整的成熟的六西格瑪組織構(gòu)架。

3>營造六西格瑪管理法文化：各事業(yè)部開設(shè)六西格瑪管理法宣傳欄，增強(qiáng)企業(yè)文化，加強(qiáng)對立足數(shù)據(jù)事實(shí)的管理理念進(jìn)行宣傳。

4>整個規(guī)劃期間確保公司完成的項目不少于九個。前期選定2～4個事業(yè)部作為六西格瑪推廣的對象.

5>各事業(yè)部內(nèi)部確定一名經(jīng)理級別以上的人員作為事業(yè)部開展各六西格瑪項目的倡導(dǎo)者，大力支持公司開展六西格瑪管理的各項工作，承擔(dān)起六西格瑪管理在該事業(yè)部推廣重任。

6>初期在各事業(yè)部選拔不少于兩名工程師參加六西格瑪綠帶培訓(xùn)，確保六西格瑪管理在各事業(yè)部推廣的基礎(chǔ),配合前期項目的開展工作，并將今后逐漸擴(kuò)大培訓(xùn)人員范圍。
六西格瑪項目的實(shí)施六西格瑪項目的選擇

1>六西格瑪項目選擇的原則

A: 對業(yè)務(wù)和客戶潛在的影響力。要對真正有利于顧客和企業(yè)經(jīng)營的項目，能使雙方收益的項目。               

B: 滿足操作層面和提高質(zhì)量目標(biāo)方面。如凈成本節(jié)約、DPMO、產(chǎn)量等，減少交易流程等。

C: 組織和技術(shù)可行性的項目。資源是否可行，即投資回報率。項目是否太大，如太大，則可分割成幾個小項目，應(yīng)適當(dāng)劃定項目的范圍。對黑帶第一個項目，因難度適中，便于工作和訓(xùn)練，難度太大的項目容易造成  失敗。

D: 符合DMAIC條件的項目。當(dāng)前績效和預(yù)期或需要的績效之間有一定的差距。 不能清楚知道問題產(chǎn)生的原因。解決方案還未確定，還未產(chǎn)生最優(yōu)方案。

E: 緊急的程度。根據(jù)客戶、市場、法律的變化，優(yōu)先考慮。

F: 改革的阻力。先選擇能獲得相關(guān)人員充分支持的項目。

2>六西格瑪項目選擇的程序

A: 項目思路的來源：外部來源：顧客的意見，市場的反應(yīng)，競爭者的態(tài)勢，法規(guī)法令的變化等，基準(zhǔn)分析等等。內(nèi)部來源：公司的策略，審計的結(jié)果，工作中的問題等。

B: 方式：“自上而下”和“向下而上”的二者有機(jī)結(jié)合。即由領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)戰(zhàn)略和審核結(jié)果，提出粗略的六個西格馬項目，和由基層管理者根據(jù)日常工作中的需解決的難題項目相結(jié)合。

C: 程序：需設(shè)立六西格瑪項目選擇的書面程序申請表，以使公司上下作出項目的正確選擇,相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)生效實(shí)施。在選擇六西格瑪項目中，使用此類表可減少盲目性，使六西格瑪項目的勝利完成打好良好的基礎(chǔ)。（附件1）

六西格瑪培訓(xùn)：

1>培訓(xùn)對象:組長、科長級別以上人員，必須先后參加過六西格瑪綠帶培訓(xùn)。培訓(xùn)方式：進(jìn)行培訓(xùn)+項目輔導(dǎo)的形式，每位綠帶必須至少參與過一個項目。

2>教材的制定：制定一套適合本公司的六西格瑪綠帶培訓(xùn)教材，立足于公司的現(xiàn)階段情況，符合公司的長遠(yuǎn)利益及發(fā)展目標(biāo)。
六西格瑪項目經(jīng)濟(jì)效益核算辦法

1>組織:成本控制部成立六西格瑪項目經(jīng)濟(jì)效益評價小組，負(fù)責(zé)制定核算辦法、解決項目效益核算中的具體問題，并對各項目組的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行評審。組長：成本控制部經(jīng)理

2>職責(zé)：

2.1 效益評價小組組長負(fù)責(zé)統(tǒng)籌核算六西格瑪項目的經(jīng)濟(jì)效益。

2.2 六西格瑪項目組負(fù)責(zé)提供與項目經(jīng)濟(jì)效益核算有關(guān)的數(shù)據(jù)，并保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠；在項目立項時對項目經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行預(yù)測

3>原則

3.1 六西格瑪項目財務(wù)評價應(yīng)遵循財務(wù)謹(jǐn)慎性原則。原則上只核算直接經(jīng)濟(jì)效益，收益不得重復(fù)計算。對潛在、遠(yuǎn)期的收益，只有在可以提供確實(shí)數(shù)據(jù)情況下，才可予以確認(rèn)，但要在項目立項和驗(yàn)收報告中進(jìn)行定性描述；

3.2  項目直接經(jīng)濟(jì)效益=項目實(shí)施后節(jié)約的成本（增加的收入）-項目實(shí)施增加的成本；

3.3  項目實(shí)施后節(jié)約的成本是指與被評價項目直接相關(guān)的、能夠以具體金額衡量的日常性成本節(jié)約（項目完成后持續(xù)發(fā)生的），包括節(jié)約的材料成本、人工成本、鑒定成本、內(nèi)部故障成本和外部故障成本；增加的收入是指因?qū)嵤┰擁椖慷鴰礓N售收入及其它收入的增加；項目實(shí)施增加的成本是指與被評價項目直接相關(guān)的，能夠以具體金額衡量的一次性投入，項目完成后不再發(fā)生，包括投入的設(shè)備、工具及儀器儀表、項目組投入的人工成本和相關(guān)費(fèi)用以及日常運(yùn)行投入，包括因?qū)嵤┰擁椖啃柙谌粘＿\(yùn)行中增加的材料、人工和相關(guān)費(fèi)用。

3.4 項目效益核算定期進(jìn)行立項時由項目組進(jìn)行效益預(yù)測，預(yù)測一年的效益及項目生命周期的總效益；項目周期少于一年按實(shí)際生命周期計算。經(jīng)濟(jì)效益評價小組只對預(yù)測的計算方法進(jìn)行指導(dǎo)，不對計算數(shù)據(jù)進(jìn)行確認(rèn)。項目完成后由經(jīng)濟(jì)效益評價小組核算一年實(shí)際效益，并對項目生命周期的總效益進(jìn)行預(yù)測。

3.5 對項目生命周期的總效益進(jìn)行預(yù)測時，項目新增投入的固定資產(chǎn)按原值計算；對一定時間（三個月或一年或其它）經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行預(yù)測或核算時，投入的固定資產(chǎn)按折舊費(fèi)計入，折舊期限等于項目生命周期，但最長不超過3年。

4>核算流程立項→效益預(yù)測→預(yù)測方法確認(rèn)→項目完成→實(shí)際效益核算→項目評價→結(jié)束

5>核算過程

5.1 六西格瑪項目組提供項目介紹及核算所需數(shù)據(jù)：（附件2）表中數(shù)據(jù)由6σ項目組根據(jù)項目實(shí)際情況填寫，由本項目黑帶和倡導(dǎo)者簽字后報經(jīng)濟(jì)效益核算小組。

5.2 項目經(jīng)濟(jì)效益核算小組根據(jù)六西格瑪項目組提交的基本數(shù)據(jù)，進(jìn)行審核后核算項目直接經(jīng)濟(jì)效益，一周內(nèi)將核算表結(jié)果反饋項目組。如基本數(shù)據(jù)無法審查，效益小組可不出具項目經(jīng)濟(jì)效益意見。（附件3）---單位人工成本，按研發(fā)類45元/小時、管理類35元/小時、職工12元/小時；---故障成本，包括可修復(fù)不良品的修復(fù)成本和不可修復(fù)不良品的制造成本（包括重復(fù)檢驗(yàn)成本）；---節(jié)約的成本=原有水平下的實(shí)際或設(shè)計總成本（制造成本+故障成本）-改進(jìn)后的實(shí)際或設(shè)計總成本（制造成本+故障成本）；---項目投入，指因?qū)嵤┰擁椖慷黾拥囊淮涡酝度耄ㄔO(shè)備（固定資產(chǎn)及購買的軟件設(shè)備等）、人工（項目組人員直接投入的人工成本）及其它相關(guān)費(fèi)用（培訓(xùn)、差旅、交通等）；---項目凈收益=項目節(jié)約的成本-項目增加的成本。

5.3 六西格瑪項目經(jīng)濟(jì)效益評價小組按照六西格瑪推廣小組的要求，定期對各事業(yè)部的六西格瑪項目進(jìn)行評審。（附件4、5）